Marketing Estratégico

O que é marketing, e para que serve

Marketing é vender ideias para criar valor. Não é a função que comunica o que já foi decidido: é a que decide o que se vai oferecer, a quem, e porquê.

A aula abriu com quatro definições de marketing, nos slides O Marketing nas Organizações, de fontes diferentes e escritas em vinte anos: 2004, 2014, 2020, e a da Associação Americana de Marketing na versão em vigor. O exercício não era escolher a melhor: era reparar no que todas têm em comum.

Kotler, em 2014, fala em explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo, com lucro. A American Marketing Association descreve a actividade e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas com valor para clientes, parceiros e para a sociedade. Lee, em 2020, acrescenta a influência sobre comportamentos que beneficiem a sociedade e não só o indivíduo. Lindon e os seus co-autores, em 2004, põem o acento nos meios de que a organização dispõe para provocar, nos públicos que lhe interessam, comportamentos favoráveis aos seus objectivos.

Três elementos atravessam as quatro:

• Valor. Nenhuma fala de vender. Todas falam de criar e entregar algo que vale para alguém.
• Um público escolhido. Mercado-alvo, audiência, públicos de interesse. O marketing nunca se dirige a toda a gente.
• Comportamento. O objectivo final é que alguém faça alguma coisa: comprar, aderir, mudar de hábito, doar.

Para que serve

A síntese que o professor deu à pergunta para que serve o marketing foi curta: vender ideias. E depois desdobrou-a: vender ideias é criar valor.

A formulação é boa por uma razão que não é evidente à primeira. “Vender ideias” resolve o problema de o marketing parecer só uma coisa de empresas que vendem produtos. Uma escola vende a ideia de que vale a pena estudar ali. Uma associação ambiental vende a ideia de que vale a pena mudar de hábito. Um partido vende a ideia de um programa. Em todos os casos há um público, uma proposta, uma comunicação e um comportamento esperado — que é a estrutura das quatro definições.

É esta frase que sustenta o resto da disciplina. Se marketing é criar valor, então segmentar serve para saber para quem, posicionar serve para decidir que valor se promete, e o marketing mix serve para o entregar.

O valor não é só económico

Cinco tipos de valor: económico, social, cultural, educativo e ambiental. E valor é sempre uma conta que o cliente faz entre o que recebe e tudo o que lhe custa, não só o preço.

Definido o marketing como criação de valor, ficava uma pergunta em aberto: valor para quem, e de que tipo. Os slides O Marketing nas Organizações respondem com cinco tipos, cada um ilustrado com uma organização concreta.

Económico. O mais óbvio, e o que a definição de Kotler menciona ao falar em lucro. Uma empresa de telecomunicações a vender pacotes de serviços cria valor económico, para si e para quem compra.

Social. O exemplo dado foi o Banco Alimentar Contra a Fome. Uma organização sem fins lucrativos faz marketing da mesma forma: tem públicos, tem uma proposta, comunica, e precisa que as pessoas ajam. O que muda é a moeda em que o valor se mede.

Cultural. Serralves. Uma instituição cultural usa as mesmas ferramentas para levar pessoas a um museu que uma marca usa para as levar a uma loja.

Educativo. A própria Porto Business School. Uma pós-graduação é uma oferta, com um público-alvo, uma proposta de valor e uma comunicação.

Ambiental. O valor criado quando a actividade reduz impacto ou promove práticas sustentáveis.

Porque é que os cinco tipos não são um adorno

O alargamento a cinco tipos de valor tem uma consequência directa na disciplina: a Ficha de disciplina tem um tema ESG associado a cada sessão. Na sessão 1 o tema é exactamente este, o marketing ao serviço da criação de valor económico, social e ambiental. Nas seguintes são marcas com propósito, produtos e comunicação verde, e distribuição sustentável.

Para o trabalho de grupo, isto é uma pista concreta. Um caso que ilustre criação de valor não económico é tão válido como um caso comercial, e distingue-se mais num conjunto de apresentações onde toda a gente escolheu uma marca conhecida. Vale a pena ter presente que um dos três critérios de avaliação é a criatividade, e que a escolha do caso é a primeira oportunidade de a mostrar.

Como se cria valor: sete passos e quatro variáveis

Três passos de estratégia e quatro de execução. Os quatro últimos são os quatro P, e a regra que os governa é a coerência: mexer num obriga a rever os outros.

A parte mais útil da primeira aula, para efeitos de organizar a cabeça, foi a sequência de sete passos dos slides O Marketing nas Organizações que responde à pergunta como se vende e como se cria valor.

1. Entender o mercado.
2. Escolher os alvos.
3. Desenvolver uma proposta de valor única e atractiva.
4. Oferecer soluções dirigidas às necessidades e expectativas dos clientes.
5. Comunicar e promover aquilo que se vende.
6. Tornar as soluções disponíveis.
7. Definir um preço.

A lista é o programa disfarçado

Repara na divisão, porque não é arbitrária.

Os três primeiros são decisões de estratégia: perceber o mercado, escolher a quem nos dirigimos, e decidir que valor prometemos. É o ponto 2 do programa na Ficha de disciplina: segmentação, targeting, posicionamento e branding. Ocupam as sessões 1 e 2.

Os quatro últimos são execução, e são exactamente os quatro P do marketing mix: a solução é o produto, comunicar é a comunicação, tornar disponível é a distribuição, e o último é o preço. É o ponto 3 do programa, e ocupa as sessões 3 e 4.

A disciplina fecha no ponto 4, o plano de marketing, que é o documento onde estas sete decisões ficam escritas e articuladas umas com as outras.

O jogo do marketing

O professor fechou esta parte com um slide chamado The Marketing Game, nos mesmos slides, com as quatro variáveis lado a lado. A palavra jogo é apropriada e merece ser lida à letra: são quatro alavancas que se movem em conjunto.

Daí a consequência prática: mexer numa variável obriga a rever as outras três. Baixar o preço sem mexer na distribuição nem na comunicação raramente produz o efeito esperado, e às vezes produz o contrário.

Segmentação: o que é e como se faz

Segmentar é dividir o mercado em grupos que justifiquem estratégias diferentes. A divisão só presta se o segmento for mensurável, grande que chegue, alcançável, distinto dos outros, e accionável com os meios que se tem.

A segunda metade da aula entrou nos dois primeiros passos da sequência: entender o mercado e escolher os alvos.

O problema

O ponto de partida dos slides Desenvolvimento da Estratégia de Marketing foi uma imagem de multidão com duas palavras por cima: clientes muitos e diversos. Daí saem três dificuldades, e a segmentação responde às três: perceber os clientes, identificar quais interessam mesmo, e servi-los bem.

Sem segmentar, só há duas saídas e ambas são más. Tratar o mercado como um bloco e fazer uma oferta média que não serve ninguém em particular. Ou tratar cada cliente como caso único, o que não escala. Segmentar é o meio-termo: agrupar quem se parece o suficiente para ser servido da mesma maneira.

A definição

Nos slides da segunda parte da aula, em inglês: dividing a market into distinct groups of buyers with different characteristics, needs or behaviours, and who might require distinct marketing strategies.

Três coisas a reter, e nenhuma é acessória:

• Grupos distintos. Se dois segmentos se comportam da mesma maneira, não são dois segmentos, são um.
• Características, necessidades ou comportamentos. Quem são, do que precisam, ou como agem. Três eixos diferentes, e o terceiro costuma ser o mais útil.
• Que possam exigir estratégias distintas. É esta a parte que decide se a segmentação presta. Um grupo só é segmento se justificar tratamento diferente. Se a estratégia acaba igual, dividir não serviu de nada.

As quatro famílias de variáveis

A aula organiza-as em dois pares, e a ordem não é inocente: as primeiras são fáceis de medir, as últimas explicam o comportamento.

Geográficas e demográficas

Região, país, dimensão da cidade. Idade, sexo, rendimento, profissão. São as mais usadas porque os dados existem, são baratos e em Portugal estão quase todos disponíveis no INE sem pagar nada.

O exemplo geográfico desses slides foi o mapa de Portugal por NUTS. O demográfico foi o Dove, com uma gama feminina e a linha Men+Care, com embalagem, tom e comunicação diferentes.

A razão pela qual continuam a dominar não é técnica, é prática: são as únicas variáveis que os meios de comunicação conseguem comprar. A uma plataforma de anúncios pede-se “homens, 35 a 44, área metropolitana do Porto”. Não se pede “pessoas que compram por insegurança”.

Comportamentais e psicográficas

Razões de compra, lealdade à marca, frequência. Personalidade e estilo de vida. São mais difíceis de obter, e é por isso que valem mais: é aqui que está a razão da compra.

O exemplo foi o turismo segmentado por tipo de viagem, num quadro que o slide credita ao SlideTeam, com categorias como viagem em família, turista individual, grupos, turismo de negócios, viagens de incentivo e turismo de saúde. Nenhuma delas é uma idade ou um rendimento: são motivos para viajar. E é por isso que funcionam melhor — um hotel que sabe que recebe turismo de negócios sabe o que fazer com essa informação. Um hotel que sabe que recebe pessoas dos 30 aos 50 não sabe nada.

O que torna uma segmentação utilizável

Esta é a parte que os slides não desenvolvem e que faz falta assim que o trabalho de grupo começar. Dividir um mercado é fácil; dividi-lo de maneira útil não é.

O texto de apoio Identifying Market Segments and Targets trata disto e é taxativo: nem todos os esquemas de segmentação servem. O exemplo que usa é o sal de cozinha dividido entre clientes louros e morenos — a divisão é perfeitamente possível e não serve rigorosamente para nada, porque a cor do cabelo não tem relação nenhuma com comprar sal. E acrescenta o caso em que todos compram a mesma quantidade, acreditam que todo o sal é igual e querem pagar o mesmo preço: aí a empresa não ganha nada em segmentar.

Daí a regra, e são cinco os testes a passar:

Mensurável. Sabe-se quantos são e quanto valem? Sem estimativa do tamanho não há investimento que se justifique a ninguém.

Substancial. É grande que chegue para valer a pena? Um segmento perfeitamente identificado com duzentas pessoas pode não pagar o custo de o servir. A excepção são os mercados de luxo, onde poucos clientes com margem alta chegam.

Acessível. Chega-se lá? Um segmento que nenhum canal disponível alcança é um segmento teórico. É aqui que muita segmentação bonita morre.

Diferenciável. Reage de maneira diferente dos outros? Se dois segmentos respondem igual à mesma campanha, não vale a pena tratá-los como dois.

Accionável. Há meios para fazer alguma coisa de diferente para ele? Uma empresa pequena pode identificar oito segmentos válidos e só ter capacidade para servir dois bem. Identificar não é servir.

Na análise de um caso, este é o crivo a passar: dizer que a marca X segmenta assim obriga a mostrar que a divisão passa nestes cinco testes. É isso que distingue uma análise de uma descrição, e o documento Regimes de Avaliação pede exactamente essa diferença.

Por onde se começa, e é ao contrário do que parece

O texto de apoio Identifying Market Segments and Targets traz um processo de segmentação por passos, atribuído a Roger Best, e o primeiro passo é o que interessa reter: começa-se pelas necessidades, não pelos dados. Agrupam-se os clientes pelo que procuram ao resolver um problema de consumo, e só depois se pergunta que demografia, estilo de vida e comportamentos é que tornam esse grupo identificável na prática.

A ordem importa, e é ao contrário do que quase toda a gente faz. A maneira comum é abrir a base de dados, ver que há idade e código postal, e segmentar por aí — o que dá segmentos identificáveis mas sem relação com o que as pessoas querem. A ordem correcta produz segmentos que explicam comportamento, e só depois procura a forma de lhes chegar.

Os passos seguintes avaliam se o segmento vale a pena — atractividade e rentabilidade — e só no fim se define a proposta de valor e se estende a decisão a todo o marketing mix. Repara que o processo acaba exactamente onde a sequência dos sete passos da primeira metade da aula acaba: no mix.

Como se mede se um segmento vale a pena

Para avaliar a atractividade de um segmento, esse mesmo texto de apoio manda buscar as cinco forças de Porter: concorrentes do sector, potenciais entrantes, substitutos, poder dos compradores e poder dos fornecedores. Um segmento é pouco atractivo quando já tem concorrentes fortes e agressivos, quando é fácil alguém entrar, quando há substitutos que limitam o preço que se pode praticar, ou quando compradores e fornecedores têm poder para espremer a margem.

Vale a pena reter isto por duas razões. A primeira é prática: afirmar numa apresentação que um segmento é atractivo passa a ter grelha para se fundamentar. A segunda é que este modelo é matéria de Estratégia Empresarial, disciplina do mesmo trimestre — e usar numa disciplina o que se aprendeu noutra é exactamente o tipo de coisa que distingue um trabalho.

Onde isto continua

Segmentar não decide nada sozinho. Divide o mercado, e depois é preciso escolher, o que é o targeting. Escolhido o alvo, é preciso definir que lugar se quer ocupar na cabeça dele, o que é o posicionamento. Os três formam a sequência apresentada logo ao início da segunda metade da aula.

Na sessão 1 foi dada a segmentação. Targeting e posicionamento ficaram para a sessão 2, com o caso Nespresso como preparação obrigatória. Vale a pena ler esse caso já com esta grelha na cabeça: a Nespresso é um exemplo de manual de segmentação por benefício, e a pergunta a fazer ao lê-lo é qual dos cinco testes acima é que a divisão dela passa melhor.

Segmentação aplicada: sete perfis e quatro marcas

Os sete perfis dão vocabulário para nomear um alvo. Os quatro mini-casos mostram quatro famílias de variáveis em acção, e servem de ensaio para escolher o caso do trabalho.

Sete perfis para nomear um alvo

Os slides Desenvolvimento da Estratégia de Marketing fecham a segmentação com um quadro da Euromonitor International, de 2024, que é segmentação psicográfica pura: sete motivações, sete formas de chegar a cada uma.

O valor disto para o trabalho de grupo é directo: dá vocabulário para nomear a quem a marca se dirige, em vez do costumeiro “jovens urbanos”.

A mesma ferramenta em quatro marcas

Os Mini-Case Studies STP mostram segmentação aplicada, e cada um usa uma família de variáveis diferente. É por isso que vêm juntos: o exercício não é decorar as variáveis, é reconhecer qual está a ser usada.

• A Coca-Cola, com a campanha dos nomes nas garrafas, segmenta por comportamento e identidade pessoal, não por demografia. Repara no mecanismo: o produto não mudou, mudou a relação com ele.
• A Nike, ao entrar a sério no mercado feminino, faz segmentação demográfica, com produto e comunicação próprios. É o caso mais clássico dos quatro e o mais fácil de defender numa apresentação.
• A Apple, com escalões de iPhone, segmenta por disposição a pagar dentro da mesma marca. Isto chama-se segmentação de preço, e é interessante porque o risco é conhecido: escalões a mais canibalizam-se uns aos outros.
• A Amazon, com o Prime, segmenta por frequência de compra e lealdade, que são variáveis comportamentais. É também o único dos quatro em que o cliente se auto-selecciona ao subscrever, o que é a forma mais barata de segmentar que existe.